Er is een moment dat ik uit vrijwel elke teamcoachsessie ken. Het wordt stil in de groep. Meerdere teamleden kijken me aan alsof ik nu iets moet zeggen. En ik voel een sterke neiging om iets te doen: bv structuur bieden of de rust terugbrengen.
Er is een periode geweest waarin ik mijn opkomende neiging, om automatisch over te gaan tot actie, volgde. Tot ik begon te merken dat die neiging het team niet altijd verder hielp.
Deze neiging zegt iets over mij
Ik heb de afgelopen jaren steeds meer geleerd over systemen, groepsdynamica en teamontwikkeling. Wat ik lang onderschat heb, is wat het van mijzelf vraagt om als teamcoach impactvol met een duurzaam resultaat te interveniëren. Het zit ‘m niet alleen in mijn inhoudelijke kennis, maar voor een belangrijk deel in het omgaan met mijn eerste impuls. Kortom ik heb geleerd om niet meer automatisch te reageren op wat een groep in mij oproept. Dat klinkt simpel. Nou, ik kan je verklappen dat was het voor mij zeker niet. Sommige reflexen zaten dieper dan ik in eerste instantie dacht.
De invloed van de teamonderstroom
Wat ik inmiddels van mezelf weet is dat een team dat afwachtend naar mij kijkt iets anders met mij doet dan bijvoorbeeld een team waarin de spanning acuut oploopt. Groepsdynamiek beïnvloedt iedereen (binnen en buiten de context) en dat geldt ook voor mij als teamcoach. Of ik dat nu wel of niet wil. Sterker nog: juist omdat ik midden in het systeem sta, ben ik er extra gevoelig voor. De onderstroom van een team (bv onuitgesproken spanningen, verwachtingen, uitsluiten, angst voor conflict) werkt net zo goed op mij als op de teamleden.
Het verschil met mijn startende teamcoachjaren, zit precies hierin. Destijds handelde ik vanuit de automatische neiging: het ongemak voelen en er meteen iets aan willen doen. Lekker oplossen (pragmatisch als ik ben). Nu weet ik wat van mij is en kies ik pas daarna de interventie die het meest helpend is voor het team en hun teamcoachvraag.
Dualiteit
Want wat gebeurt er met een team dat naar mij kijkt voor de oplossing, als ik die oplossing vervolgens ook zou leveren? Daarmee zou ik het teampatroon van afhankelijkheid bevestigen waarbij het team zich niet bewust wordt van dit patroon en er dus ook niks aan kan gaan veranderen. Het duale zit ‘m in het feit dat het, in het moment, voelt als behulpzaam zijn, zeker als het team je er ook nog eens voor bedankt. En dat bedankje was in mijn startende teamcoachjaren superfijn om te krijgen.
Hoe heb ik heb afgeleerd direct te reageren op mijn eerste neiging?
Ik heb mezelf beter leren kennen inclusief mijn triggers en de automatische reacties die deze triggers oproepen. Ik kwam erachter dat op het moment dat ik over wilde gaan tot het geven van de oplossing, ik naar voren ging zitten en een soort spanning in mijn buik voelde.
In het begin gaf ik mezelf de opdracht dat als ik merkte dat ik voorover ging zitten en die spanning herkende … ik een moment van rust moest inbouwen. Om mezelf vervolgens de vraag te stellen: is de neiging die ik voel helpend voor het team of is dit om mijn eigen ongemak weg te poetsen? En dán pas bewust te kiezen voor een interventie.
Dat vraagt oefening. Het vraagt dat ik mezelf net zo goed leer kennen als de groepsdynamiek die ik begeleid. En het maakt meteen duidelijk wat zelfregulatie niet is: emoties onderdrukken. Het is: weten wat er in mij gebeurt, zodat het niet ongemerkt mijn handelen stuurt.
Welke neiging zou zo maar eens ongemerkt jouw handelen kunnen sturen in een teamsessie?
