THE CHALLENGE OF CHANGE

THE CHALLENGE OF CHANGE
voor de verandering het anders doen

1. Introductie
Als antropologische- en systemische inzichten aan elkaar gekoppeld worden ontstaat een fascinerende zienwijze op de bewegingsmogelijkheden van organisaties. Gezamenlijk vormen die inzichten de basis voor een cultureel systeem. Een systeem dat anticipeert op haar omgeving maar gelijkertijd zichzelf in stand wil houden. Hoe werkt het en waar liggen de interventie mogelijkheden om in beweging te komen. Het begint allemaal met verwondering en verbazing over wat zich in de huidige tijd allemaal afspeelt. Een snelle blik in kranten en de sociale media geeft een hoop informatie.
 

2. Verwonderen en verbazen
Waardoor vervalt de ene onderneming of organisatie die haar successen viert en trauma’s gebruikt om van te leren en verder te gaan uiteindelijk in een faillissement, terwijl een andere onderneming of organisatie op dezelfde basis er steeds weer in slaagt in het hier en nu te zorgen voor continuïteit? (bv Hema, Wehkamp, KLM, de ANWB, Blokker) Ondernemingen die failliet gingen hebben in de daaraan voorafgaande jaren toch ruimschoots aangetoond bestaansrecht te hebben en daarin ook hun leidende principes verankerd. (o.a.Vroom & Dreesman, InterToys, Free RecordShop, Fokker, Cool Cat)

Maar ook fusies: hoeveel pijn en moeite kost het soms om een fusie tot stand te brengen! Kijk naar gemeentelijke herindelingen, fusies van ziekenhuizen, banken, of productiebedrijven. In veel gevallen bronnen voor heel veel gedoe terwijl men doorgaans, realistisch gezien, het wel eens is over het nut en de noodzaak van die fusie. Welke antropologische eigenschappen en systemische patronen spelen een rol. Wat is hun doorwerking in het succes, omgang met tegenslag en trauma’s, en op het zelfvertrouwen van die onderneming of organisatie?

Wil men niet anders of kan men nog niet anders? Hoe kom je van “inzicht” in wat er speelt naar “uitzicht” op wat met succes gedaan zou kunnen worden om het anders te doen? Genoeg vragen om een verdere verkenning te rechtvaardigen.

Dit voorbeeld en dat van de ANWB maakt de weg vrij voor de gedachte dat er naast de “founding principles” ook nog zoiets bestaat als “human principles”: de wijze waarop mensen op basis van hun eigen etnografische afkomst en hun familiesysteem1 invulling geven aan die “founding principles”. Het vormt de tweede broncultuur.

3. Drie bronculturen: founding-, human- en actual principles
Een paar illustratieve voorbeelden om de mechanismen die op de achtergrond meespelen om “het voor de verandering anders te doen”.

Als eerste de ANWB. In 1883 opgericht als vereniging ter bevordering van het vélocipède rijden in Nederland. Zij formuleerde in de loop van de jaren een paar leidende principes; vrij vertaald: wij zorgen ervoor dat je kunt blijven rijden als je op weg bent met je vervoersmiddel. We zorgen er ook voor dat je niet zal verdwalen en geven je informatie over routes. Dat doen ze vandaag de dag nog steeds! Zij het dat de bewegwijzering is overgegaan naar een zelfstandig bestuurlijk orgaan bij Rijkswaterstaat. Alleen het format waarop ze hun leidende principes invullen is met de tijd meegegaan. De ANWB (met 4,5 miljoen leden) heeft een weg gevonden hun oorspronkelijke leidende principes te handhaven. De zogenaamde “founding Principles” Dit is de eerste broncultuur.

Een tweede voorbeeld is vliegtuigbouwer Fokker. In juli 1919 werd de Fokker fabriek opgericht in Amsterdam. Anthony Fokker was een markant en aanwezig figuur. Bovenal een creatief idealist en visionair. Zijn ideeën over hoe je een vliegtuig moest ontwerpen en bouwen zijn in het DNA van die onderneming gaan zitten en zijn daar nooit meer uit verdwenen. Hij was de “founding father” van zijn fabriek. Fokker zelf overleed in december 1939 ten gevolge van een ziekte. Na de tweedewereldoorlog deed zich een wonderlijk verschijnsel voor: de “founding principles” van “father” Fokker zaten nog steeds in de onderneming. Kennelijk was het mogelijk dat Fokkers founding principles een eigen bestaan gingen leiden zonder de aanwezigheid van Anthony Fokker zelf.

Samengevat: er zijn drie bronculturen.

Founding principles; de oorsprong, de reden van het bestaan en de lessons learned van een organisatie of van een vak met bijbehorende taal en betekenisgeving en rituelen.

Human principles; de invloed van de etnografische afkomst van mensen en hun familiesysteem op hun gedrag, houding en overtuiging en de wijze waarop dit alles wordt ingezet.

Actual principles; de bron van het zichtbare, het tastbare en artefacten, inclusief daarbij behorende gewoonten en rituelen en bijbehorende taal en betekenisgeving daarvan.

4. Het cultureel systeem
De founding-, human- en actual principles beïnvloeden elkaar tot een samenhangend en uitgebalanceerd systeem: het cultureel systeem. Dit systeem heeft een eigen taal, betekenisgeving, kent verwantschappen en successen en trauma’s. Door aan die patronen emoties toe te voegen ontstaan rituelen. Binnen zo’n cultureel systeem doet alles ertoe. Als je erin zit weetje wat het is en hoe je je moet gedragen (communio). Het bestaansrecht van het cultureel systeem is, gezien de hiervoor genoemde voorbeelden, niet het alleenrecht van het systeem zelf. Dat heeft te maken met de invloed van haar omgeving (agens): het evolutionaire systeem.

Binnen een cultureel systeem is het niet rustig; sterker nog er vinden veel interacties plaats tussen de drie bron culturen. In het voorbeeld van Fokker blijkt dat na de 2e wereldoorlog tijdens de wederopbouw van Fokker de founding principles alweer leidend zijn. Niemand had daar om gevraagd: het gebeurde gewoon. Het nieuwe management met hun eigen opvattingen hadden daarmee te dealen tot aan het faillissement in 1996 aan toe.

Dan de ANWB: de wegenwacht kwam vroeger met een bestel-eend, tegenwoordig gebruikt men zeer geavanceerd uitgeruste auto’s om u weer op weg te helpen. Maar het principe bleef; “u blijft rijden”. Kennelijk hebben mensen invloed op wat er gebeurt en bepalen zo hoe het er uitziet in het gegeven tijdsbeeld. Er vindt doorgaans stevig verzet plaats vanuit de “founding principles” om fundamentele veranderingen door te voeren. Immers successen en vooral ook trauma’s hebben totovertuigingen geleid binnen die broncultuur. Het blijkt net als bij mensen: die willen wel veranderen maar niet veranderd worden.

_________________________________________________________________

1) Een familiesysteem toont welke plek in het gezin of de familie wordt ingenomen.
 

En wat betekent nu dit alles voor de “actual Principles”. Neem het hoofdkantoor van de ANWB in den Haag. Een prachtig gebouw met als entree een grote ronde hal waarin een groot deel is gebruikt om de historie van de ANWB weer te geven. Van oudsher betrouwbaar.

Bij Fokker lag dat anders: Luchtvaartindustrie kent één stabiliteit: steeds bewegen naar veiliger en schoner vliegen. Hoe de fabriek er vervolgens uitziet doet er weinig toe. Fokker bouwde mooie vliegtuigen in oerlelijke fabrieken.

Loop eens door een gebouw van een bedrijf of onderneming. Let eens op de aankleding, het licht, wat hangt er aan de muur, zijn er kantoortuinen? Hoe is het meubilair. Kunnen mensen even op zichzelf zijn? Praat eens met de mensen; niet over hun vak maar meer over wat ze beleven. Wat doet ertoe volgens hun, zijn ze gelukkig en zo ja waarom dan. Allemaal prachtige parameters die je cadeau krijgt in de zoektocht naar “actual principles”.

Samengevat: een cultureel systeem is de gebalanceerde samenhang tussen de drie bronculturen en heeft een eigen taal, betekenisgeving, rituelen en een overlevings-mechanisme.

5. Invloed van het evolutionair systeem of culturele (r)evolutie
In de jaren 60 en 70 van de vorige eeuw werd de maatschappelijke cultuur en de daarbij behorende patronen en rituelen behoorlijk opgeschud. De oorlog overleefd, en gesetteld na de wederopbouw was het kennelijk tijd een nieuwe ordening aan te brengen. En wel op bijna elk vlak. Het onderwijs, getuige de maagdenhuis rellen in Amsterdam in 1969. De “club van Rome”, opgericht in 1968 als het ging om bewustwording rond het milieu. Het publieke omroepbestel: de zeezenders Veronica, Radio Dolfijn, Mi Amigo, Radio Caroline en Radio Noordzee zorgden er uiteindelijk voor dat er commerciële omroep kwam. Of politiek: de kabouterbeweging en de Oranjevrijstaat in Amsterdam in de jaren 70, getypeerd als geweldloos anarchisme. Prachtige voorbeelden die de landscultuur deden evolueren en daarmee het evolutionaire systeem herijkte op haar oorspronkelijke waarden.

Vandaag de dag zijn het deels dezelfde thema’s: nu is het circulair, duurzaamheid en klimaatdoelstellingen die je raken tot in je eigen huis. Of de invloed van de digitalisering en globalisering. Ontwikkelingen met voordelen en bedreigingen. Hoe je het ook wendt of keert: het bepaalt in belangrijke mate waarmee we ons willen verbinden of tegen willen afzetten. Een cultureel systeem staat onder invloed van dit alles. Haar eigen overlevingsmechanisme zal een weg proberen te vinden in de nieuwe werkelijkheid.

De Amerikaanse antropoloog Edgar Schein schreef in zijn boek “The corporate Culture Survival Guide: “Culture, therefore, influences how you think and feel as well as how you act, and it provides meaning and predictability in your daily life”. Voeg daar taal en betekenisgeving aan toe dan heb je de dynamische omgeving benoemd waarmee een cultureel systeem permanent te maken heeft.
 

6. Interventies voor “het anders doen”

Een cultureel systeem is trouw aan zichzelf. Haar overlevingsdrang verzint van alles om de bestaande symbiose tussen de drie bronculturen in stand te houden en te blijven begrijpen. En blijkt daarin vaak heel creatief te zijn. Soms ook tegen beter weten in maar dan wel met een daarbij passend verhaal waardoor het alsnog goed voelt. Er wordt meestal geen urgentie gevoeld om het anders te doen.

In de praktijk blijkt echter dat culturele systemen weldegelijk kunnen bewegen als ze zich niet bedreigd maar gewaardeerd en uitgenodigd voelen. Daarin schuilt de mogelijkheid voor interventies om het anders te doen. Want culturele systemen kunnen zichzelf herijken door toedoen van anderen of gegeven situaties. Een positief perspectief is daarbij behulpzaam.

Er bestaat een zekere natuurlijke neiging om bij het “anders willen doen” vooral op de actual principles te gaan interveniëren. Zichtbaar gedrag, houding en artefacten zijn het eerst tastbaar en vormen vaak de basis om het anders doen te bewerkstelligen.

In veel gevallen blijkt het effectiever dat niet te doen. Effectiever zijn interventies gericht op de leidende principes in de founding principles (al dan niet in combinatie met de human principles).

Zo zal een piloot vanuit zijn persoon (zijn human principles) meer gevoelens hebben voor interventies op het gebied van vliegveiligheid (een founding principle van de luchtvaart) dan dat hij wordt aangesproken over de wijze waarop hij zijn vliegtuig aan de grond zet (actual principle)

Effectieve interventies om het anders te doen liggen dus vaak op het vlak van de founding principles in relatie met de human principles. Daarbij is het belangrijk de taal en betekenisgeving die daarbij hoort te kennen of in ieder geval daarvoor zoveel mogelijk oordeelloos open te staan. De zoektocht is vaak: hoe kunnen culturele systemen elkaar versterken en hoe komen ze daarbij in hun kracht. Hoe goed bedoeld ook: het wordt vaak in eerste instantie ervaren als het inleveren van autonomie van het eigen cultureel systeem. De overlevingsdrang van de betrokken culturele systemen zal van alles ondernemen om te voorkomen die autonomie kwijt te raken.

Om tot samenwerking te komen tussen meerdere culturele systemen kan een paradoxale interventie erg nuttig zijn. Want veel krachtiger blijkt het in praktijk juist met een omgekeerde beweging te starten: het vergroten en expliciteren van de verschillen. Het legitimeren van alles wat ertoe doet of bij hoort. Daardoor voelen de betrokken culturele systemen zich uitgenodigd en niet bedreigd.

Samengevat: interventies “om het anders te doen” binnen het eigen cultureel systeem in eerste instantie richten op het vergroten en expliciteren van de verschillen tussen de drie bronculturen.

Samengevat: Interventies voor een (her)nieuwde samenwerking tussen verschillende culturele systemen in eerste instantie richten op de verschillen en de belangen.

Tenslotte
Er is genoeg hedendaagse casuïstiek om deze zienwijze op los te laten.
Denk aan de wijze waarop de familie Blokker haar winkelketen heeft verkocht aan haar interim- directeur. Of aan het drama met de Boeing 737-max. Wat is het aandeel van de verschillende bronculturen daarin geweest? Waarom ging Vroom en Dreesman eigenlijk failliet? Of de innovatie in de bouwwereld: meer circulair en duurzaam; er is genoeg lef en kennis om het te doen maar kijk ook eens naar het effect van het overlevingsmechanisme van diezelfde bouwwereld. En waarom neemt het verzet tegen windmolens toe terwijl men die jaren geleden zag als een van de meest vriendelijk manieren om het energieprobleem op te lossen?

En wat is het effect van uw eigen opvatting bij dit alles?

Bronnen:
Building Worldclass Aircraft, College Vrije Universiteit. P.J de Raaf Geschiedenis van de ANWB: www.anwb.nlwww.anwb.nl en Wikipedia

Corporate Culture Survival Guide: Edgar H. Schein
Changing Organizational Culture: Mats Alvesson and Stefan Sveningsson

Tegen de stroom mee: Systemisch leiderschap: Jan Jacob Stam en Barbara Hoogendoorn.
Systemisch adviseren: Siebke Kaat en Anton de Kroon
Trauma’s in organisaties: Philippe Bailleur

Peter de Raaf
Senior coach, trainer, adviseur en register mediator

Challenge of Change chacha@planet.n