Patronen in transities
Enige tijd geleden gaf de minister van Infrastructuur en Waterstaat, Mark Harbers, het startsein voor “Luchtvaart in Transitie”. Een project om de overheid, kennisinstellingen en de industrie een extra impuls te geven om de luchtvaart versneld duurzaam te maken. Het doel; in 2050 klimaat neutraal zijn. Aldus de informatie op hun gelijknamige website.
De Luchtvaart is een interessant technologisch domein waar innovatie en transitie een belangrijke plaats innemen, al gaat dat zeker niet vanzelf. Er is sprake van een cultuur paradox in de luchtvaart: nadenken over innovaties en transities is een onderdeel van de praktijk van het cultureel systeem. Het zit vol met patronen en rituelen en het in standhoudend vermogen daarvan is groot en intelligent. Het gevolg is vaak dat als het cultureel systeem een transitie behoefte formuleert tegelijkertijd (vaak onbewust) van alles bedenkt om invoering daarvan te voorkomen of te vertragen. Een andere “bestuurscultuur” in den Haag is daarvan ook een mooi voorbeeld…
Thema’s als veiligheid, milieu, ongevallen en incidenten zijn veelal wel een reden om echt wat te veranderen. Dat zijn nauwelijks beïnvloedbare interventies van buitenaf. Dan wordt daadwerkelijk urgentie gevoeld en krijgen transities een serieuze kans.
Als je de transitie-historie van de luchtvaart tegen het licht houdt zijn er een paar patronen te ontdekken. Het lijkt er namelijk op dat er een drietal kenmerkende perioden zijn die achter elkaar vorm en inhoud krijgen. In de eerste plaats zie je een periode van “verbazen en verwonderen” waarbij een nieuw fenomeen (bv Drones) of een generieke doelstelling (bv klimaatneutraal) de aandacht trekt omdat het nieuwe mogelijkheden en uitdagingen geeft. En dan is alles mogelijk en is er nauwelijks sprake van concurrentie tussen belangstellende partijen. Er is sprake van een collectieve belangstelling, nieuwsgierigheid en gedrevenheid en er wordt naar hartenlust geëxperimenteerd. Een soort ontdekkingsreis waar iedereen aan mee kan en mag doen.
Zodra er echter concrete toepassingsmogelijkheden worden ontdekt lijkt het tij te keren en komt een periode van “kansen en bedreigingen” aan de orde; de tweede periode. Dan gaan belangen een bepalende rol spelen. En als belangen een rol gaan spelen worden meningen vaak aangepast en oefenen onuitgesproken aannames invloed uit. Vrienden worden concurrenten. De verbazing en verwondering is verdwenen en maken plaats voor voorzichtigheid, kritiek en zorgen.
Als gevolg hiervan ontstaat een periode waarin “De nieuwe realiteit” vorm krijgt: als de mogelijkheden zijn verkend, keuzes definitief zijn gemaakt en de belangen zijn vertaald in een businessmodel, zijn de kaarten geschud. Er ontstaat een nieuwe orde in de realiteit waarin de belangen uiteindelijk in een zekere balans zijn gebracht en ieders positie helder is geworden. Het zijn overigens geen strikt afgebakende perioden, ze vloeien geleidelijk in elkaar over en het gaat nog wel eens heen en weer. Het is een manier van kijken, en geeft mogelijk enig inzicht welke interventies handig zijn op een bepaald moment.
De historie leert dat fundamentele veranderingen vragen om pioniers, van die mensen die geen probleem hebben door een deur te lopen die is dicht gespijkerd. Die aan de slag gaan met patronen en rituelen, risico’s niet uit de weg gaan en iets durven loslaten en blijven volharden. Een transitie vraagt naar mijn mening daarom ook om specifiek (systemisch)leiderschap; waar de oorsprong, patronen en rituelen een functie hebben en alles ertoe doet om de transitie te laten slagen. Een symbiose tussen mensen en organisatie, waarbij ook de psychologische component niet mag ontbreken.
Hoe kweekt in dit geval de luchtvaart tijdens- en na transities opnieuw het vertrouwen bij de mensen die willen vliegen? Het is niet nieuw als dat de nodige zorgen en weerstand geeft. Voorbeelden genoeg in de geschiedenis. Het zou een reden kunnen zijn bij ingrijpende transities gedragswetenschappers te betrekken. Dat geldt wat mij betreft voor de meeste transities.
Maar goed; “Dan liever de lucht in”, eerst maar eens kijken hoe de luchtvaart zich verduurzaamt.
Peter de Raaf is coach en eigenaar van Challenge of Change
Nooit meer een blog missen? Schrijf je dan nu in voor onze nieuwsbrief.
