Laatst kwam ik een oud-collega tegen die nu teammanager is. ‘Hoe gaat ‘t?’ vroeg ik. Hij begon meteen te vertellen. Kern van zijn verhaal: ‘Er gaat niet iets mis, geen calamiteiten of klachten van klanten, maar we presteren onder de maat!’ Hij vulde dit meerdere keren aan met ‘… maar de sfeer is goed’.
Aan het einde van ons gesprek vroeg hij mij om wat verkennende gesprekken met zijn afzonderlijke teamleden te voeren. Die gesprekken boden een ander zicht op ‘de sfeer is goed’, met als rode draad:
- ‘Ik kom naar m’n werk, doe m’n ding en ga weer naar huis’;
- ‘Niet op tijd komen is hier normaal. En daar hebben we al vaak afspraken over gemaakt’;
- ‘Een collega ergens op aanspreken geeft altijd gedoe, dus dat heb ik afgeleerd’.
Of er een ‘meetlat’ was en of ze aan de hand daarvan wisten wanneer ze het goed deden: ‘… geen idee’ en ‘dat is niet heel duidelijk’. Naar mij toe werd er over van alles gemopperd; het management, de faciliteiten, de veeleisende klanten, er was niet veel goed. Maar op de vraag ‘Wat maakt dan dat je hier tóch blijft werken?’ was het antwoord telkens: ‘Ja, weet je, het is leuk werk, er is van alles mogelijk om me te ontwikkelen en je kunt hier wel gewoon je ding doen’.
Verder inzoomend bleek ‘je ding doen’ te gaan over ieders persoonlijke voorkeuren in de manier van werken en het vrij interpreteren van werkafspraken. De teamleden waren niet met elkaar in verbinding. Men sprak niet meer met elkaar over de gang van zaken, laat staan dat men elkaar aansprak als zaken niet volgens afspraak liepen. De gesprekken bleven beperkt tot de gedeelde irritatie over lastige klanten en privézaken. De mores die zich langzaam maar zeker had ontwikkeld was ‘Als ik jou jouw ding laat doen, dan vertrouw ik erop dat jij mij mijn ding laat doen’.
Inderdaad, de klant is hier geheel uit beeld geraakt óf krijgt alleen aandacht wanneer teamleden zich eraan storen. Kortom: ‘IK’ gaat voor ‘WIJ’, ‘persoonlijke voorkeur’ gaat voor ‘gemeenschappelijk doel en klantbelang’. In die context wordt de sfeer onderling als prima ervaren.
De teammanager schrok van mijn terugkoppeling en vertelde dat hij twee keer een teamlid had aangesproken op werkhouding en resultaat, maar dat hem vervolgens werd verweten een onveilige werksfeer te creëren. Mensen aanspreken, hij heeft het verder gelaten, had zich door het vasthouden van ‘de goede sfeer’ laten gijzelen en ‘tegenwoordig heb je al snel iets aan je broek hangen over een onveilige situatie’.
Soms is goede sfeer ‘een red flag’ voor een onderliggend probleem. Hij trok zelf de conclusie: ‘Ik ben aan zet: dit vraagt niet om feedback, ik ga begrenzen’. En ja, dan gaat ’t schuren, dan zullen de rapen even gaar zijn, maar het gevoel van ongemak dat dit teweeg zal brengen heeft niets met onveiligheid te maken.
Wil jij weten hoe je omgaat met situaties waarin mensen klagen over een onveilige werksfeer, terwijl het eigenlijk gaat over aangesproken worden op wat jij te doen hebt en wat er van je verwacht wordt? Kom dan naar de Special Psychologische (on)veiligheid in teams en organisaties.
