Manager Rob zit tegenover me. Felle blik, wenkbrauwen opgetrokken. "Mijn team moet zich eens gaan gedragen als volwassenen," zegt hij. "Het zijn slimme en hardwerkende mensen. Maar als het erop aankomt om elkaar aan te spreken dan zijn het net een stel kleuters." Ik blijf stil. Ik neem nog een slok koffie en wacht even. Ik weet waar dit heen gaat. "Dus... ik wil graag dat je een teamsessie gaat geven over elkaar aanspreken en feedback," vervolgt hij.
Daar is-ie. De Pavlov-reactie van menig manager: als het team iets niet goed doet, organiseren we een teamsessie. Maar aanspreken is niet gewoon een simpele vaardigheid die je kunt inprenten zoals de tafel van zes. De werkelijkheid is dat feedback geven en ontvangen geen kwestie is van volwassenheid, maar van hoe onze hersenen en sociale structuren sinds de oertijd werken. En daar komt het sociaal dilemma om de hoek kijken.
Het sociaal dilemma: de oerangst om buiten de groep te vallen
Stel je voor: we leven 100.000 jaar geleden. Samen met je stam ben je op jacht voor het kostje van de komende weken. Je ziet dat Karel de Mammoetjager steeds zijn speer verkeerd gooit. Spreek je hem aan? Als hij je kritiek niet waardeert en je de volgende keer niet uitnodigt voor de jacht, heb jij een groot probleem. Onze verre voorouders die de alfa van de stam tegenspraken, eindigden niet zelden als avondmaal. Dit is het sociaal dilemma: aanspreken kan goed zijn voor de groep, maar risicovol voor jou persoonlijk. De overlevers waren degenen die zich voor dom hielden of strategisch meebewogen. Evolutionair zijn we dan ook nog steeds geprogrammeerd om ons aan te passen aan de groep.
Hoewel we tegenwoordig minder mammoeten en speren hebben, werkt ons brein nog steeds zo. Ook op de werkvloer. Als iedereen zich zou uitspreken, zou dat geweldig zijn. Maar wat gebeurt er als jij begint en de rest doet niet mee? Dan zit je daar, als Don Quichot, vechtend tegen de windmolens van passief-agressieve e-mails tot rollende ogen. Wie zich uitspreekt, riskeert sociale uitsluiting, ruzie of een ongemakkelijke sfeer bij de koffieautomaat. Liever stil zijn dan de groepsdynamiek verstoren.
De omstandigheden trekken aan de touwtjes
Nog een reden waarom ik niet geloof in dit soort sessies. Mensen gedragen zich niet op basis van wat ze leren in een teamsessie. Ze gedragen zich zoals de omgeving van hen verwacht. Als in een organisatie de ongeschreven regels is dat ‘de meeste stemmen gelden’ of ‘wie het hardst roept, wint’, dan verandert een teamsessie over aanspreken daar weinig aan. Je kunt oefenen in een veilige oefensessie, met een collega die vol begrip knikt en je dankt voor de gegeven feedback. Iedereen weet dat het een oefening is en dat er geen echte gevolgen zullen zijn. Maar de dag erna, op de werkvloer, is die context er niet meer. Nu is het niet meer die collega met een open houding. Nu is het Carla van Financiën die je aankijkt alsof je haar net hebt gevraagd haar pensioen in te leggen op rood bij het casino. Ineens lijkt zwijgen weer het veiligste om te doen. De leidinggevende die tijdens de sessie roept: “Hier gaan we vanaf morgen écht werk van maken,” zit morgen weer in de hectiek van alle dag; een crisis, te weinig tijd, een deadline. En poef, het is weg…
Terug naar Rob
Ik probeer hem duidelijk te maken dat een teamsessie de makkelijkste weg lijkt, maar zeker niet de beste oplossing is. Dat als de context niet meewerkt, het effect van de teamsessie als sneeuw voor de zon verdwijnt. Dat als je wil dat mensen elkaar echt aanspreken dat je er dan voor moet zorgen dat het normaal is om te doen, dat het veilig is en dat het zin heeft.
Maar ik zie hem aarzelen. Een teamsessie organiseren is concreet, te meten, iets wat iemand anders doet. Werken aan cultuur en context? Dat is ingewikkeld. Dat is moeilijk in concrete resultaten te vatten en vraagt een lange adem. Dan moet iedereen, inclusief Rob zelf, aan de bak.
Met lege handen naar huis
En ik? Ik houd mijn punt vast. Na een laatste poging geef ik het op. De teamsessie zal er komen. Met een andere coach. De teamleden zullen keurig oefenen, beleefd meedoen, en de volgende dag weer verder werken op de manier zoals ze dat altijd hebben gedaan. Ik schud Rob de hand en stap in mijn auto. Ietwat gefrustreerd. Ik kon Rob niet overtuigen. En toch…als ik een half uur later de voordeurdrempel over stap, overheerst een gevoel van tevredenheid. Rob koos voor de makkelijkste weg. Ik niet.
Wil je écht een aanspreekcultuur creëren voor je teams? Laten we dan beginnen om samen te kijken naar jouw context!
