In de auto terug naar huis van een teamcoachsessie besef ik me dat ik me voor het karretje heb laten spannen van de leidinggevende. Kak. Ik had naast dat karretje moeten blijven lopen…
Soms is teamcoaching namelijk een middel voor de leidinggevende om iets niet te hoeven doen. Het niet aan te gaan met het team. Ik regel een teamcoach, ‘ik gun hen dat’ en ‘dan is t toch goed?’ en soms is de leidinggevende het zich ook gewoon niet bewust.
Ik stap daar als ‘redder’ dapper in totdat ik ontdek dat ik op de plek van de leidinggevende ga staan. En zo ook die dag. Ik ben niet zo van de rijtjes en de duidelijke plaatjes maar ik zag mezelf bij dit team ineens schema’s maken… Het gaf helderheid, het team was blij. Ik voelde hier duidelijk een uitnodiging. Het bleek een grote behoefte van het team: inzicht in wie doet wat, en waar zitten overlappingen of wensen? Maar ik voelde vooral een appèl om concreet te worden, structuur aan te brengen, besluiten te nemen. Het bleek dat dit nou precies was wat in dit team niet gebeurde. En ook dat dit geen gespreksonderwerp kon zijn tussen het team en de leidinggevende. De leidinggevende had dit onbewust aan mij uitbesteed.
Expliciet maken, scherpstellen, ik houd ervan. Voor mij is dit de essentie van teamcoaching. Steeds heel duidelijk zijn over het appèl dat ik voel als teamcoach. Dus dat besef van het overgenomen karretje is eigenlijk heel goed nieuws. Op dat stuk is beweging mogelijk en daarmee ontwikkeling bij zowel het team als de leidinggevende! Het appèl dat ik voel is namelijk precies dat wat het team te doen heeft en wat ook een bespreekpunt is tussen het team en het leidinggevende. Dit team heeft te leren om concreet te worden, expliciet te zijn en zaken af te maken. De leidinggevende heeft te leren sensitief te zijn op de behoeften van dit team en niet te kiezen voor alibi-gedrag. En voor hen samen zie ik ontwikkelpotentieel om thema’s die ertoe doen gezamenlijk te benoemen en bespreekbaar te maken.
Zonde dus om als teamcoach te stoppen na het vervullen van de specifieke behoefte van het team – in dit geval de schema’s maken. De teamcoaching moet juist gaan over het voeren van het gesprek tussen leidinggevende en het team over dit thema en over wat het team nog in de weg staat om zelf hierin regie te nemen.
Ik ben me tegenwoordig dus heel bewust dat teamcoaching door een leidinggevende ook (onbewust) ingezet kan worden om zelf iets uit de weg te gaan. En dat is oké, als het maar transparant is of wordt. Dit is dus ook een grote pleitzang om als leidinggevende reflectief te zijn en te weten waarom je teamcoaching inzet. En aan mij om daar de volgende keer veel meer op door te vragen:
- “Ik word soms ingezet voor iets wat eigenlijk van de leidinggevende is. Wat zou dat in dit geval kunnen zijn? Wat zou het team te doen kunnen hebben?”
- “Welk appèl van het team voel jij als leidinggevende dat je onvoldoende kunt of wil geven? Is het logisch dat je dit niet geeft?”
- “Wat heb jij te doen zodat ik je kan helpen?”
Wat er ideaal aan is, is dat als we met elkaar scherp krijgen wat het appèl vanuit het team op mij is, we eigenlijk heel helder hebben wat het team te doen heeft, en laat Breinkorf daar nu heel goed op kunnen coachen… 😄
