“We zitten tegenwoordig weer allemaal op ons eigen eiland te werken, ons MT voelt echt niet als een team”.
”Hoe nemen we nou meer samen de verantwoordelijkheid voor onze strategieontwikkeling en -implementatie? Ik wil dat we als directie meer als een team gaan optrekken”.
Twee verschillende managementteams, zelfde week. Beiden in gesprek over samenwerking. Waarom loopt het nou niet zoals we willen? Het moet toch effectiever kunnen? Waarom is het nou zo moeilijk om daadwerkelijk verandering te krijgen op de werkvloer?
Tijdens de sessies worden levende voorbeelden benoemd van half succesvolle pogingen en gestrande intenties van het MT om het beter te doen. Het ligt dan aan de onderlinge communicatie. En ook een beetje aan de houding van dat ene teamlid. De rollen en verantwoordelijkheden zijn niet helder genoeg, of men houdt zich er niet aan. Het eigenaarschap is niet goed belegd of wordt niet genomen.
Ik vind het allemaal waar. Nu nog mijn interventie plaatsen… We hebben de rest van de middag om er mee aan de slag te gaan. Zaken benoemen, concreet maken, afspraken maken, elkaar een keer diep in de ogen kijken misschien…?
Paul Watzlawic beschreef in ‘De pragmatische aspecten van de menselijke communicatie’ (1974) vijf axioma’s in communicatie en was hiermee een van de grondleggers van het systeemdenken op dit thema. Zo beschreef hij dat wij onze eigen communicatie en gedrag veelal bezien als een reactie op hetgeen de ander heeft gezegd of gedaan. Terwijl die ander tegelijkertijd hetzelfde denkt. Er is volgens Watzlawic zelden dus een begin of een eind, maar meer een veld van vele uitingen over en weer die het denken en doen beïnvloeden van beide partijen. Wij kijken naar de ander en naar de wereld om ons heen en vinden daar de verklaring van ons eigen gedrag.
Waar we alleen niet zo vaak kijken is naar het ontwerp van onze samenwerking en de dynamiek die hier als vanzelfsprekend uitstroomt; ‘Dynamics by design’. Welke afspraken hebben we gemaakt over onze samenwerking en hoe beïnvloedt dit onze plek, verbinding en uitwisseling met elkaar. De systemische blik gericht op de bovenstroom van de organisatie.
De leden van het ene MT zijn individueel verantwoordelijk voor hun locatie. Daarnaast sturen zij een aantal projecten aan, maar die komen door drukte niet echt van de grond. In het andere MT sturen de leden ook hun afdeling aan en zijn de strategische opgaves verdeeld in portefeuilles. Er liggen mooie plannen… maar de vraag is waarom het daar vaak bij blijft.
Beide teams willen een stap maken in hun samenwerking. Hoe ze dit nou moeten oplossen weet ik eigenlijk ook nog niet, daar moeten we maar eens over in gesprek gaan.
Maar voordat we dat doen stel ik de vraag: Zitten jullie in dit MT in de eerste plaats als vertegenwoordiger van jullie afdelingen of zijn jullie als eerste verbonden aan de organisatie als geheel?
Laten we beginnen met kijken hoe jullie je verantwoordelijkheid voor het geheel hebben ingericht en verdeeld, dan zien we ook waarom dit MT zicht gedraagt zoals het zich gedraagt als team.
Geschreven door Anne Jan de Witte
