‘De samenwerking met en tussen de managementlaag onder ons loopt niet zo lekker…'
Die managementlaag vertegenwoordigt de diverse rollen in onze organisatie. Dat het niet goed loopt,
zie je terug op de werkvloer. Mensen vinden veel van wat de ánder anders zou moeten doen, maar zelf verantwoordelijkheid nemen...ho maar.
Problemen worden als een hete aardappel van de één naar de ander gepingpongd. En de mensen zijn hier heel goed in opwaarts delegeren. Als ik niet oppas, ben ik als directeur degene die hier alle gaatjes dichtloopt… We hoorden dat jullie daar wel verstand van hebben. Als jullie nou eens even een nieuwe rolbeschrijving willen opleveren voor de diverse onderdelen. Zodat éindelijk een keertje helder wordt wie nou wát zou moeten doen…? Dan is het tenminste voor eens en voor altijd helder wie ik waarop kan aanspreken…’
Ik weet niet wat jullie dachten toen je deze vraagstelling las – maar wij voelden de hete aardappelen al onze kant op suizen.
Samen met de opdrachtgever hebben we de vraag uitgeplozen. Wat horen we hier wel? En wat horen we niet?
Uit de vraag van de opdrachtgever wordt al veel duidelijk van de patronen waarin deze organisatie vastzit.
Als we de vraag zouden gaan invullen zoals gesteld, zouden we er zelf met boter en suiker in gaan - en onbedoeld ‘meer van hetzelfde’ creëren.
Wat horen we wel: ‘Opwaarts delegeren’ en: ‘Voor de ander bepalen wat er moet gebeuren’
Oplossingen worden in deze organisatie blijkbaar niet in de werkpraktijk bedacht en uitgevoerd. Op één of andere manier lukt het mensen niet om in onderling overleg tot oplossingen te komen. Als iets ingewikkeld is,
legt men het eerst bij directe collega’s neer en wanneer deze aangeven ‘er’ niet van te zijn leggen ze dat probleem bij de directie. De directie pakt die problemen gretig aan, gaat aan de tekentafel zitten en bepaalt de oplossing.
Vervolgens wordt deze oplossing ‘geïmplementeerd’. De directie zegt hoe het moet – en houdt hiermee, onbedoeld, het beeld in stand dat zij degene zijn ‘met de enige juiste antwoorden’. Dikke kans dat de bedachte oplossing niet helemaal aansluit bij de praktijk – want directieleden staan verder van de uitvoeringspraktijk.
Doordat de oplossing niet helemaal aansluit, ontstaan er nieuwe problemen. De onderlinge frustratie neem toe. Hierdoor wordt het nog lastiger om problemen in goed overleg op te lossen. Het probleem wordt bij de directie neergelegd… Die weer aan de tekentafel gaat zitten…
Als wij als experts zouden instappen en de gevraagde rolbeschrijving zouden gaan opleveren, laten we dit patroon alleen maar harder draaien. Dat moet dus anders.
Wat horen we niet: Het gesprek over wie wanneer welke rol heeft en de verwachtingen over en weer.
In eerdere nieuwsbrieven lazen jullie al dat Breinkorf veel werkt met een piramide die 3 niveaus laat zien.
De kwaliteit van de samenwerking hangt af van de mate waarin mensen, binnen en tussen teams,
in staat zijn om het gesprek te voeren over:
1) Inhoud, de richting. Aan welke doelen en resultaten werken we als team?
Wat is onze bijdrage aan het geheel? Waarom doen we wat?
2) Proces/Procedure, het hoe. Welke werkafspraken hanteren we? Wie heeft welke rol en welke te volgen processen en procedures spreken we af? Welke werkafspraken zijn er, over hoe we met elkaar om gaan?
3) Interactie / Relaties, ook het hoe! Hoe gaan we met elkaar om. Hoe zorgen we er samen voor dat de werkrelaties goed blijven, is er ruimte voor een gesprek over de onderstroom,
is er plek voor kwetsbaarheid?
Ons antwoord op de klantvraag
Als wij als expert zouden gaan vertellen welke rol wat zou moeten doen (invullen van het procedureniveau), zouden we het patroon dat anderen vertellen wat er moet gebeuren, bevestigen.
We hebben er in onze aanpak daarom voor gekozen om de diverse rollen met elkaar in gesprek te brengen over de verwachtingen over en weer.
De directeuren hebben we tijdens de sessies gevraagd om niet de oplossing aan te dragen, maar om de gewenste richting te schetsen; het gezamenlijke doel (de inhoud). De neuzen draaiden daarmee van het gedoe in de onderlinge relaties en interactie (niveau 3) naar de inhoud van het werk (niveau 1). In die inhoud van het werk zit ook de liefde voor het vak; de verbindende schakel. Het gesprek verliep hierdoor al veel minder gespannen.
In onze gespreksbegeleiding hebben we de managers naar elkaar laten uitspreken wat zij in hun rol in de organisatie, van elkaar nodig hebben om die gezamenlijke doelstelling te realiseren. We hebben hen uitgedaagd om hier in het gesprek ‘twee richtingsverkeer’ van te maken: als ik dit van jou vraag, wat heb jij dan van mij nodig? De rollen hebben elkaar nodig om effectief te kunnen zijn.
Tussen de regels door werden in het gesprek de te spelen rollen steeds helderder. Irritaties werden uitgesproken en omgezet naar constructieve afspraken. In een kort document beschreven de managers zelf de kern van hun rol en de onderlinge werkafspraken.
Deze aanpak heeft de vaardigheid om op inhoud én op procedureniveau met elkaar in gesprek te zijn vergroot. De spanning in de interactie / relatiestroom nam daardoor af en betrokkenen hebben op een duurzame manier geleerd op het zelf samen op te lossen.
Een voorbeeld van een stevig vraagstuk, waarin wij ons als gedragsdeskundigen als een vis in het water voelden.
Meer weten over onze aanpak en hete aardappelen in patronen?
Kijk op www.breinkorf.nl of stuur een mail naar jolanda@breinkorf.nl - 0638129891
