De manager belt me vroeg in de ochtend en zegt met een diepe zucht; ‘Mijn communicatieteam is er echt he-le-maal klaar mee om als duizend dingendoekje te worden gebruikt. En ik ook trouwens.
Als men in onze organisatie niet weet waar een vraag of probleem thuishoort komen ze als vanzelfsprekend naar ons toe. Dat zorgt elke dag voor onnodige werkdruk en vervuiling van ons takenpakket. En omdat we werken met 10 professionals die zich mega-verantwoordelijk voelen gaan we het vaak nog oplossen ook. Kortom het is de hoogste tijd voor bezinning.’
‘Ik wil met mijn team voor de zomer een begeleid positioneringstraject aan gaan’, zegt hij vastberaden. ‘Zo eentje waarbij we niet alleen kijken naar waar we van zijn, maar vooral waar we niet van zijn… Dat gaat ons helpen en sterker maken. Dan kunnen we de collega’s gaan opvoeden.’
Ik ben het met hem eens dat het helpt om initiatief te nemen in plaats van reactief te reageren op de impulsen vanuit de omgeving. Én tegelijk weet ik vanuit eerdere ervaringen met positioneringsvraagstukken dat dit niet voldoende zal zijn om de gewenste verandering te realiseren. Naast een beschrijving van de positionering op een A4 is er aandacht nodig voor de context van het team. Op die manier krijgen de teamleden in beeld waar ze hun aandacht op moeten richten om de energievretende interactiepatronen in de organisatie daadwerkelijk te doorbreken! Wij gebruiken hier regelmatig een krachtenveldanalyse voor.
De manager vraagt of het veel tijd gaat kosten om zo’n krachtenveldanalyse te schetsen. Hij wil vooral tempo maken en het traject in kort tijd doorlopen. Ik geef aan dat we dit in een middag kunnen doen. ‘Dat is de helft van de tijd die nodig is om alle vragen te beantwoorden voor de positionering van het team. Gun het team deze stap, zeg ik. Het gaat helpen om de positionering bedding te geven.’
‘Goed dan.’ Hij geeft deze extra interventie het voordeel van de twijfel. Het team zelf hoef ik niet meer te overtuigen. Zij werken samen een krachtenveldanalyse uit, waarmee in één oogopslag helder is wie voor het team de ‘sleutelfiguren’ zijn. Naast deze belangrijke stakeholders is het handig om ook zicht te hebben op de andere stakeholders: geïnteresseerden, beïnvloeders en toeschouwers. Elke stakeholder vraagt om een eigen benadering (strategie). Dus als je met je hele team je belofte en toegevoegde waarde eerder al scherp hebt gemaakt, weet je nu ook wat je moet doen om te zorgen dat je deze positionering kunt uitdragen en waarmaken.
Voor het team van deze manager blijkt het rust te geven om precies te weten waar ze met elkaar focus op willen gaan leggen. De rollen en activiteiten richting de stakeholders worden dan ook rap verdeeld. Hierdoor kunnen de teamleden veel gerichter met hun tijd omgaan. Ze houden elkaar scherp op de afgesproken stappen en steeds meer zijn ze in staat om hun gewenste positie te realiseren.
Nieuwsgierig geworden naar de krachtenveldanalyse die we in dit traject hebben ingezet? Dit is ‘m.
Bron: kaizenmethode
Ons e-book over het positioneren van je team is nog steeds te downloaden. Samen met de krachtenveldanalyse uit deze blog kun je met jouw team de gewenste rol bepalen en zorgen voor het goede gesprek met de stakeholders! Want een team staat nooit op zichzelf en dient collectief een gevoel te hebben bij ‘het grotere geheel’ oftewel de (organisatie)context waarin het beweegt.
