Dit was de uiteindelijke en ietwat wanhopige vraag van een manager tijdens mijn intake voor een verzoek om teamcoaching bij een grote welzijnsorganisatie. We hadden elkaar een klein uur gesproken met videobellen. De machteloosheid spatte van het scherm en ik kon mij goed voorstellen dat een jaartje sumoworstelen samen met zijn collega managers versus de directie hem niet in de koude kleren was gaan zitten. We hebben hier te maken met een ‘gevalletje zelforganisatie’ waarbij het wegsnijden van een aantal lagen er toe moest leiden dat de mensen van het primaire proces het meer voor het zeggen zouden krijgen en lekker zelfstandig hun ding konden gaan doen. Dit alles gefaciliteerd door een geoliede ondersteunende dienst, en managers die de brugfunctie vervullen tussen de uitvoerende laag en het strategische niveau.
Prachtig bedacht allemaal natuurlijk en in flitsende folders beschreven en in nog enthousiastere werkboekjes uitgewerkt. Niets mis mee natuurlijk, dat je de besluitvorming dicht op de werkvloer wilt organiseren… Echter…nee, geen soepel lopende ondersteunende dienst en nee, geen soepel lopende brugfunctie of soepel lopende directie en nee, geen teams die alle extra taken even soepel uitvoeren. Hou dit een jaar of 5 vol inclusief corona-periode en je hebt geheid een brouwsel van veel onvrede, wantrouwen en machteloosheid. Daarnaast vliegt je ziekteverzuim de pan uit en is de grote trek naar buiten een feit. Velen van jullie zullen wellicht uit herkenning de ogen nu licht vermoeid richting het plafond rollen.
Afijn, twee directeuren en een stoelendans van steeds wisselende managers verder zul je begrijpen dat er van al dat verandercircus van 5 jaar geleden nog weinig overeind staat. Tja… dat borgen hè. En laten wij van Breinkorf nu net gevraagd zijn om eens samen met de directie en de managers te kijken naar wat nodig is op de doorontwikkeling van de organisatie. (Ik heb het woordje ‘zelf’ maar even geparkeerd). Ondertussen bouwen we de brug terwijl we erover lopen en bieden we alvast teamcoaching aan voor al die zelf-organiserende teams op verschillende locaties. Dit omdat de eigen ‘vaste’ coaches inmiddels waren vertrokken.
Na dit riedeltje van ‘zo lopen de hazen’ weer even terug naar mijn manager.
Je wilt als coach uiteraard graag helpen daar waar je kunt. En dan ook nog eens volgens de gedragscodes waarmee we zijn opgevoed als coach. Met woorden als contracteren, helder geformuleerd doel, meetlat, verbinden, proces, van A naar B volgens de weg van B, patroondoorbrekend, geen gaten opvullen etc..
En dan op een dag staar je in wanhopige bambi-ogen op het scherm en besluit je toch in het gat te springen, onderdeel te worden van het huidige patroon, niks contracteren of resultaten formuleren. Gewoon van de bovenste plank in het diepe duiken en maar eens zien wat er gebeurt. Mega Mindy komt jullie redden! “Ik ga wel zo snel mogelijk kennis maken met je wankele teams”, hoor ik mezelf zeggen. Ik spring dan wel in t gat hè, roep ik nog voor mijn eigen gemoedsrust en om toch te laten weten dat ik echt heus zelf wel zie dat ik vals speel.
Ik ga stutten, stutten en nog eens stutten. Stutten door te verbinden en nieuwsgierig mijn oor te luister te leggen bij de mensen waar het echt om draait. Die tussen wal en schip dreigen te vallen door de weerbarstigheid van het systeem. Verbinden en nieuwsgierig zijn, wat mij betreft de belangrijkste gedragscode van iedere coach. En oh wat was die manager blij, en oh wat gaf mij dat een goed gevoel. De Mega Mindy in mij groeit en groeit, lekker man.
Natuurlijk weet ik dondersgoed dat dit niet de oplossing is en na een gesprek met mijn collega’s maak ik een afspraak met de directie. Ik leg het probleem terug op hun bordje, de plek waar het thuishoort. Zij zijn aan zet om een aantal strategische keuzes te maken, anders blijf ik stutten. Telkens opnieuw. Zo kan ik weer een heldere teamcoachrol oppakken.
Geschreven door Saskia van den Heuvel
