Het begint met een coachvraag van een organisatie die de urgentie voelt om na te denken over hoe zij zich zou moeten ontwikkelen. Je trekt vervolgens je koffer open waarin je kennis, ervaring en intuïtie zit en gaat aan de slag. Scherpe vragen stellen, spiegel voorhouden, cultuuronderzoek of een opstelling, het is maar een greep uit de vele opties. En dan, ergens in de tijd, breekt het moment aan waarin keuzes gemaakt moeten worden. Dat is het moment waarop bij de organisatie de meestal vrolijke- en zorgeloze verkenning over “hoe nu verder”, langzamerhand plaats maakt voor enige terughoudendheid en waakzaamheid. De urgentie om zich te ontwikkelen wordt nog steeds gevoeld, maar het in gang zetten van de voorgenomen ontwikkeling blijkt opeens een stuk moeilijker dan gedacht.
Op zo’n moment maak je als coach kennis met het creatieve en geraffineerde overlevingsmechanisme van het cultureel systeem*) van die organisatie. Een systeem waarin successen, trauma’s, patronen en rituelen een bepalende rol spelen bij de noodzakelijk geachte ontwikkelingen. Het fascinerende is dat mensen die eerst vol overtuiging en inzet nadachten over hoe de organisatie zich zou moeten ontwikkelen zelf instrument worden van dat overlevingsmechanisme. Vaak onbewust. Dat zijn de momenten waarop emoties een grote rol gaan spelen en ervaringen uit het verleden invloed gaan uitoefenen. En daar sta je dan als coach, wat nu met deze club? Welke interventies zouden kunnen ingezet worden om verder te komen?
Vaak helpt het om het cultureel systeem en haar overlevingsmechanisme in alle facetten te legitimeren: het mag er zijn, sterker nog het moet er zijn. Wat mag daarover gezegd worden en waar liggen de taboes? Wat betekent dit alles bij verandering of ontwikkeling? Hier kan een organisatieopstelling helpen om inzicht te krijgen. En ook de vraag; “waar zijn jullie problemen een oplossing voor?” is een eyeopener.
Een andere interventie om het ontwikkelingstraject te steunen is het legitimeren van de leidende principes in die organisatie en het effect daarvan. Hoe zien de betekenisgeving en overtuigingen daarvan eruit? Hier kom je vaak antropologische elementen tegen. Waarbij patronen, of als je daar een emotie aan toevoegt, rituelen een grote rol spelen. Een prachtig voorbeeld is de ANWB. In 1883 opgericht als fietsclub met als leidend principe: “wij zorgen dat u kunt blijven rijden”. En dat leidende principe hanteren ze vandaag de dag nog steeds.
Als je de noodzakelijke veranderingen oprecht kunt uitleggen als een herijking van je leidende principes, wordt de slagingskans van een ontwikkeling een stuk groter. Het overlevingsmechanisme is tevreden. Het is wel nodig een “red alert” mee te geven; het ultiem tevredenstellen van je overlevingsmechanisme kan ook leiden tot de ondergang of faillissement van die organisatie. Doordat er geen behoefte meer is aan beweging lijkt de organisatie tot stilstand gekomen. Ik werkte ooit bij zo’n bedrijf. Soms zijn harde inventies, liefst van buitenaf, noodzakelijk.
In de afgelopen jaren heb ik regelmatig gewerkt met culturele systemen als interventie basis. Over mijn onderzoek en de zienswijze rond het culturele systeem en de achtergronden daarvan heb ik een artikel geschreven. (lees hier meer)
Tenslotte: De Amerikaanse Antropoloog Edgar H. Schein schreef in zijn boek “The Corporate Culture Survival Guide, page 75” het volgende.“Culture, therefore, influences how you think and feel as well as how you act, and it provides meaning and predictability in your daily life”.
Niets meer aan toe te voegen.
Peter de Raaf
