Onze opdrachtgever had er meer van verwacht. Ja, er was beweging, meer samenwerking tussen de verschillende functiegroepen, maar op die ene afdeling verliep nog steeds veel hetzelfde als voorheen.
Veel mensen beriepen zich nog steeds op oude rechten en gewoonten, en ze blokkeerden de ontwikkeling
van anderen. Daarin had ze verwacht dat wij meer hadden gedaan. Ondanks dat de manager aangeeft dat zij begrijpt dat het eigenaarschap op beweging brengen bij hen ligt, voel ik me beroerd.
Graag had ik afscheid genomen van een blije en tevreden opdrachtgever en een opdracht waarvan de resultaten volledig behaald zijn. Dat had ik haar graag gegeven. De vraag is, of ik daarmee niet juist zou hebben bijgedragen aan het patroon dat zichtbaar was aan het begin van de opdracht? En daarmee het toekomstbestendig maken van de organisatie zou hebben ondermijnd?
De organisatie maakte groei door en de huidige werkwijze zou de toename aan cliënten niet kunnen bedienen. Van medewerkers werd voortaan gevraagd om meer over de functiegroepen heen te kijken, initiatief te nemen en samen te werken. Het was de opdrachtgever duidelijk dat zijzelf daarbij ook een andere stijl van leidinggeven zou moeten aannemen. Te lang was zij te veel alleen beslisser geweest over alle mogelijke details in het werk; alles liep via haar.
Na een eerste scan langs de Breinkorf meetlat (vier V’s bij organisatie- en teamontwikkeling: Voortgang, Vakmanschap, Vertrouwen, Verbinding) dachten we voortvarend met het gehele team aan de slag te kunnen. Echter de opdrachtgever wilde graag dat we in eerste instantie met een specifieke functiegroep aan de slag zouden gaan omdat daar de meeste weerstand zou zitten. Hoe meer wij meebewogen met de opdrachtgever, hoe meer de samenwerking tussen functiegroepen uit beeld verdween en hadden wij steeds minder het idee echt bij te dragen.
Pas in de tussenevaluatie werd het voor onze opdrachtgever en haar managers helder dat niet wij, maar zij zelf in positie waren om urgentie op de verandering te maken en daarmee meer aan zet waren om mensen aan te spreken en grenzen te trekken. Ze zagen in dat zij kaders moesten maken waarbinnen wij onze expertise kwijt kunnen. Expertise waar zij ook buiten de teambegeleiding gebruik van konden maken maar wel om moesten vragen. Dat was hen helder EN een tegenvaller.
Als ik uitzoom en kijk naar deze vraag vanuit systemische principes wordt het meteen duidelijk. In de opdracht lag er een helder beeld van onbalans tussen geven en nemen. De opdrachtgever geeft te veel waardoor de medewerkers niet in beweging hoeven komen en voortdurend van haar verwachten te komen met initiatieven en antwoorden. Bijzonder hoe wij zelf vatbaar waren voor de dynamiek waarbij de opdrachtgever verwacht dat wij aan haar gaan geven, in plaats van dat zij leert nemen van zowel ons als van de medewerkers. Als wij dan gaan nemen (nl precies doen wat binnen onze opdracht en eigenaarschap ligt) dan merkt zij hoezeer zij meer verwacht zonder zelf in beweging te komen.
Veel leerrendement dus uit deze opdracht!
Als je ook wilt leren hoe je met een systemische blik naar verandervraagstukken kunt kijken,
schrijf je dan in voor de leergang Organisatiecoaching.
