Twee weken geleden schreven wij een blog over maatregelen die organisaties nemen in de bovenstroom om de sociale veiligheid te vergroten, en de impact van die maatregelen op de onderstroom.
In deze blog hadden we vragen aan jou, de lezer: zijn we tegenwoordig in organisaties zo georganiseerd met bovenstroomse maatregelen en veilig anonieme meldingen, dat we het (lastige) gesprek naar een ander (vertrouwenspersoon, externe) kunnen verschuiven? En zo het goede gesprek met elkaar vermijden en elkaar steeds meer en langer kunnen ontlopen? En zo ja, wat doet dat dan met
a) de ontwikkeling van samenwerkingscompetenties, zoals het goede of lastige gesprek voeren, onderhandelings- en conflictvaardigheden?
b) En met de betrekking en de kwaliteit van de relaties met collega’s op de werkvloer?
Pittige vragen die niet zo één, twee, drie zijn te beantwoorden. We peinzen graag nog even hardop met jullie door op dit thema.
Kwaliteit van de werkrelatie
Bij samenwerking in organisaties is de kwaliteit van de relatie doorslaggevend voor het resultaat. Hiermee doelen we op de kwaliteit van de werkrelatie. Je hoeft niet elkaars beste vrienden te zijn en alles over elkaars privéleven te weten. Misschien wel zelfs: liever niet. Je wilt wél een goede werkrelatie hebben met elkaar die zich kenmerkt door onderling vertrouwen te hebben, weten waar je bij elkaar op aan kunt, met elkaar lastige zaken over de taak, werk en samenwerking kunnen bespreken en elkaar aanspreken.
Gedoe in de interactie heeft vaak een oorzaak in de bovenstroom
In de praktijk komen we geregeld tegen dat de werkrelatie niet lekker loopt. Gedoe en gedonder in teams. Onze eerste stap is dan toch als eerste te kijken naar de bovenstroom. Is de missie helder, zijn de taken en rollen duidelijk, hebben de teamleden duidelijke afspraken en procedures? Want dat zijn basisvereisten voor een goede interactie. Is er gedoe in de onderstroom? Dan is de kans groot dat deze bovenstroom zaken niet helder zijn.
Zo hadden we laatst te maken met een team in de GGZ waar het geruzie echt de spuigaten uitliep. Scheldpartijen over en weer en persoonlijke verwijten. Bleek dat de ene helft van het team de opvatting had dat hun belangrijkste taak was om de cliënt de dag door te helpen op een zo prettig mogelijke manier. De andere helft had het idee dat ze vooral de cliënten moesten heropvoeden. Je kunt je voorstellen dat uit deze verschillende taakopvattingen er andere houding en gedragingen voortvloeiden. De teamleden spraken elkaar aan op elkaars manier van werken die de ander volstrekt logisch vond! Helderheid bieden in de bovenstroom over wat ‘de bedoeling‘ is helpt dan gedoe in de onderstroom op te lossen.
Is de heldere bovenstroom niet voldoende? Dan creëren we nieuwe bovenstroom
In de praktijk blijkt dat alleen een heldere bovenstroom niet voldoende is. We zien ook teams waar de bovenstroom wél op orde is, de procedures klip en klaar, de taken en verantwoordelijkheden helder en tóch is de werkrelatie verstoord en loopt de interactie niet. Zodra de manager de deur uitloopt gaat het team weer zijn eigen gang, worden medewerkers gepest en getreiterd of er is sprake van grensoverschrijdend gedrag. In een soort reflex nemen leidinggevenden of MT’s dan nieuwe maatregelen in de bovenstroom. Overplaatsingen en zo collega’s uit elkaar halen, nieuwe protocollen opstellen, vertrouwenspersonen aanwijzen en online meldingsmogelijkheden creëren. Dat is metaforisch als een paracetamol innemen tegen de hoofdpijn en doorgaan, in plaats van eens kijken wat de oorzaak van die hoofdpijn is.
Wat nodig is: samen leren een werkrelatie te onderhouden
Wat ons betreft zijn die maatregelen nodig – echter wel in combinatie met bouwen aan constructieve (taak)relatie en niet in plaats van. Dat vraagt dat je met elkaar leert en vaardig wordt in: hoe voeren we samen een effectief gesprek, waarop kan ik je aanspreken, kan ik mijn kwetsbaarheden tonen zonder daarop afgerekend te worden? Kan ik me inleven in jouw situatie en belangen, kun jij begrip voor mijn positie hebben? Lastig, tijdrovend gedoe en dit vraagt om duurzame ontwikkeling en (be)oefening.
Het gemak van maatregelen in de bovenstroom
We grijpen zo snel naar maatregelen in de bovenstroom omdat we in zekere mate een gevoel van controle willen hebben: met een nieuw protocol hebben we het ‘gefixed’. Maar als het vorige protocol niet werkte, waarom zou deze dan wel werken? Wellicht is op de korte termijn misschien wel iets gefikst en maak je het op de lange termijn juist wel erger?
Een voorbeeld: als ik niet doorvraag op jouw opdracht, omdat ik niet onzeker wil overkomen (en mijn imago onder controle wil houden), of bang ben dat ik jou daarmee in verlegenheid breng omdat je het ook niet weet, of dat ik je misschien irriteer dat ik het nog een keer vraag (en onze relatie goed wil houden) eindigen we allebei met onduidelijkheid. Juist met de intentie om de relatie met elkaar ‘goed te houden’ blijven dingen ongezegd. En zo kan het steeds ongemakkelijker, moeilijker en onveiliger worden om het ongemak aan te gaan. Voordat je het weet ontwerpen we een checklist ‘heldere opdrachtverstrekking’.
Oorzaak van vaker spanning en gedoe: verlies van rituelen?
Dat patroon van willen fiksen is niet nieuw, dat is van alle tijden. En met al die maatregelen horen we nog steeds en steeds vaker over spanningen op de werkvloer. Hoe dat komt?
Eén van onze hypothese is: we zijn onze rituelen kwijtgeraakt. Voordat je kriebels krijgt bij een woord als ‘rituelen’: dat kan van alles zijn, zoals het praatje bij de koffiemachine, de vrijdagmiddagborrel, de personeelsgesprekken, de stand-up op maandag die eerst even start met ‘Hoe was je weekend?’. Deze momenten, hoe groot of klein ook, versterken het gevoel van verbondenheid binnen een relatie. Wij zijn benieuwd: herken je dat verlies aan ritueel? Hoe is dat in jouw organisatie? Laat het ons weten via info@breinkorf.nl.
Vaker ‘spelen’ met elkaar?
Tot slot komen we nog even terug op apen. In NRC lazen we afgelopen week dat chimpansees vaker met elkaar spelen* als er onderlinge spanningen zijn in de groep of ze kort daarna moeten samenwerken (bv jachtpartij of conflict met naburige groep). Chimpansees blijken spel te gebruiken om het onderlinge vertrouwen te versterken t.b.v. een goede samenwerking en conflicten op te lossen. In vaktaal: ‘Spel wordt ingezet als een kanaal om positieve emoties over te brengen, waarmee psychologische incasseringsvermogen voor spanningen wordt gestimuleerd en positieve instelling en onderlinge vertrouwen versterkt.’
Zou spelen in organisaties een helpende ontwikkeling kunnen zijn, en hoe zou dat spelen op de werkvloer eruit kunnen zien? Dat lijkt ons een goede vraag om mee te gaan ‘spelen’ en voor mooie gesprekken bij de kerstboom!
*Spelen: worstelen, kietelen, duwen en trekken.
Foto: Joel Santana Joelfotos via Pixabay
